Der Artikel erzählt von den magischen Versprechen im Lean Construction Management. Eine Ursprungsidee bei der Lean-Construction war nämlich, Bauprojekte als vernetzte Versprechen zu sehen. Durch feste Zusagen sollen Termin-Prognosen und der Flow im Projekt deutlich besser sein. Das Prinzip wurde weltweit hundertfach erprobt. Heute ist das Einhalten persönlicher Versprechen einer der Eckpfeiler jedes Lean Construction Projekts. In diesem Beitrag bekommst Du ein Bild davon, wie Versprechen in Bauprojekten wirken und wie dadurch Lean-Werkzeuge unterstützt werden.
Warum ist Verbindlichkeit so selten?
Versprechen bringen mehr Sicherheit, als die meisten anderen Tools destraditionellen Projektmanagements. Im Job erlebe ich täglich, dass verbindliche Zusagen das Vertrauen stärkt. Den meisten Menschen ist es aber anfangs unangenehm, Versprechungen abzugeben. Sie neigen dazu, sich vorsichtig auszudrücken, wie andere auch. Oft werden nach Zusagen die Planer, die Bauherren und sogar die Behörden unter Druck gesetzt. Das verursacht unnötigen Stress. Deshalb unterlassen es die meisten, irgendwelche Versprechen zu geben. Der lange Zeitraum eines Projektes erschwert verbindliche Terminzusagen zusätzlich. Jede noch so gut gemeinte Zusage kann durch unvorhergesehene Ereignisse untergraben werden. Niemand kann wirklich 100% sicher sein. Beim Wunsch nach verbindlichen Zusagen helfen sich alte Hasen mit Ausreden und nutzen dafür traditionelle Instrumente des Projektmanagements, wie: Organigramm, Projektcharts, Prozessdesign usw.
Erfahrene Baumanager wissen, dass Projekte sich trotz Termingarantie verzögern können. Der Aufwand, Verzögerungen zu verhindern, lässt nur wenig Zeit für Innovationen. Projektmanager wissen auch, dass ein Projekt nicht einfach aus einem Bündel von Trello-Aufgaben besteht. Ein Bauprojekt ist auch kein Project Zeitplan und es besteht auch nicht aus Zeilen in einem Organigramm. Das traditionelle Vorgehen im Projektmanagement lässt wenig Möglichkeit für spontane Innovation. Sieht man ein Projekt jedoch als ein komplexes Netzwerk reaktionsfähiger Versprechen zwischen Menschen, denen Versprochenes am Herzen liegt, dann eröffnen sich ganz neue Perspektiven.
Dieser Denkansatz macht deutlich, dass der Grund von Misserfolgen, mit denen Projektleiter jeden Tag zu kämpfen haben, fehlerhafte Arbeitspakete, Terminüberschreitungen, Kostenüberschreitungen, Opportunitätskosten, mangelnde Reaktionsfähigkeit auf Eventualitäten, gelangweilte oder unmotivierte Mitarbeiter sind. Und schliesslich gibt es dann auch noch die kleinen Versprechen, die irgendwann im Projektverlauf aus Verlegenheit subtil und unklar ausgesprochen wurden.
Projektleiter können großartige Arbeit leisten, wenn sie das praktizieren, was wir „ versprechenbasiertes Management “ nennen, und lernen, in ihren Teams ein starkes Gefühl der Eigenverantwortung und Integrität für die gemachten Versprechen zu entwickeln.
Ein Versprechen ist unangenehm – warum sollte man sich das antun?
Mir ist klar, dass die meisten von uns im Privatleben Versprechen machen. Ich denke, wir nehmen diese Versprechen so sehr als selbstverständlich hin, dass wir uns nicht fragen: „Was ist ein Versprechen?“. Für uns ist ein Versprechen eine persönliche Verpflichtung, die zwei Menschen zusammenhält, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Wenn Sie ein Versprechen geben, verpflichten Sie sich, die Anliegen einer anderen Person bis zu einem vereinbarten Zeitpunkt zu erfüllen.
Während die meisten von uns im Privatleben Versprechen machen, ist es auch klar, dass wir im Arbeitsleben selten, wenn überhaupt, Versprechen machen. Warum ist das? Wir glauben, dass es unangenehm ist, bei der Arbeit Versprechen zu machen, weil wir wissen, dass uns das Versprechen, wenn es von jemandem angenommen wird, der unserem Wort vertraut, eine Verpflichtung auferlegt. Und für die meisten Menschen hat diese Verpflichtung eine moralische Kraft, von der wir wissen, dass sie unseren Ruf aufs Spiel setzt, wenn wir die Person im Stich lassen.
Kurz gesagt, Sie werden sich schlecht fühlen, wenn Sie eine Person im Stich lassen, die sich auf Ihr Versprechen verlässt. Warum sollte man sich das antun? Warum sollten Sie Versprechungen machen oder versuchen, andere dazu zu bringen, Ihnen Versprechen zu machen? Erfahrene Manager wissen: Wenn sie ein Versprechen bekommen, dem sie vertrauen, wird die Person für sie noch einen Schritt weiter gehen; dass die Person innovativ sein wird, um Einschränkungen zu umgehen, und dass die Person schnell um Hilfe bitten wird, wenn sie versagt.
Was macht ein großartiges Versprechen aus (und was sieht wie ein Versprechen aus, ist es aber nicht)?
Lassen Sie uns abschließend einen Blick darauf werfen, worauf Sie unserer Meinung nach bei einem Versprechen achten sollten, um sich zu vergewissern, dass es ein gutes – sogar ein großartiges – Versprechen sein wird. Später weise ich auf einige Dinge hin, die wie Versprechen aussehen, meiner Erfahrung nach aber keine sind. In unserer Arbeit haben wir gesehen, dass verlässliche Versprechen fünf gemeinsame Merkmale aufweisen: Öffentlich:
Menschen streben danach, öffentlich gemachte Versprechen einzulösen und dann öffentlich darüber zu berichten.
Aktiv: Versprechen driften ab und verschwinden, wenn Manager Anfragen an Kollegen schleudern, die sie passiv auffangen und zu ihrem vorhandenen Aufgabenstapel hinzufügen. Erfahrene Versprecher verhandeln aktiv, um widersprüchliche Annahmen und Missverständnisse aufzudecken.
Freiwillig: Menschen übernehmen am ehesten Eigenverantwortung und persönliche Verantwortung, wenn sie bereitwillig und nicht unter Zwang Versprechen machen. Wenn „Nein“ keine Option ist, bedeutet „Ja“ wenig. Explizit: Explizitheit ist besonders bei der Arbeit mit verschiedenen Teams mit unterschiedlichem Hintergrund von entscheidender Bedeutung. Erarbeiten Sie von Anfang an das Netzwerk der Verpflichtungen und deren Zufriedenheitsbedingungen (COS) sowie die wichtigsten Gespräche, die erforderlich sind, um Pannen zu erkennen und Vertrauen wiederherzustellen. Bei meinen Projekten stoße ich oft auf Elemente und Verhaltensweisen, die nahe dran sind, Versprechen zu machen, aber dennoch nicht halten.
Gute Absichten: Versprechen sind nicht nur Absichten. Absichten sind wichtig, aber sie deuten eher auf Anstrengung als auf eine Verpflichtung zu Ergebnissen hin. „Ich werde mein Bestes tun, um Ihnen XYZ zu liefern.“ Ihnen fehlt das klare, persönliche Engagement, um ein Ergebnis zu liefern.
Prognosen und Ziele: Ebenso sind Versprechen nicht nur Ziele, Vorhersagen oder gar eine zielorientierte Steuerung. Ebenso wie den Absichten mangelt es ihnen an der Verpflichtung, eine Zukunft zu schaffen, die den Anliegen der Person, der Sie das Versprechen geben, gerecht wird.
Erzwungen: Versprechen erfordern Verhandlungen in gutem Glauben, die zu einer gegenseitigen Einigung führen. Offensichtlich besteht selbst milder oder unbeabsichtigter Zwang diesen Test nicht. Unserer Erfahrung nach sind Beschwerden und schlechte Laune beim Aufbau eines Versprechensgesprächs verlässliche Indikatoren dafür, dass es kein Versprechen gibt.
Verträge: Verträge halten Versprechen fest, sind aber selbst keine Versprechen. Meiner Erfahrung nach nimmt die legalistische Fokussierung auf den Inhalt des Versprechens die Möglichkeit, die für die Abgabe eines wahren Versprechens erforderlichen Beziehungen aufzubauen, und verwässert das Gefühl der Verpflichtung, die Versprechen zu erfüllen.
Einige Hausaufgaben – falls Sie das interessant fanden
Wenn mein Artikel Sie neugierig auf das Versprechensnetzwerk um Sie herum geweckt hat, dann wird Ihnen diese kurze Übung einige Einblicke in den Zustand dieses Netzwerks geben.
Erstellen Sie eine Liste der zehn wichtigsten Versprechen, die Sie als Projektleiter erhalten.
Fragen Sie sich bei jedem Versprechen, ob es sich dabei um echte Versprechen handelt, bei denen der Versprechende freiwillig seine persönliche Integrität aufs Spiel setzt, oder ob es sich dabei nur um Absichten, Ziele, Ziele, Drohungen oder Verträge handelt.
Farbkodieren Sie jedes Versprechen wie folgt:„Grün“, wenn Sie davon überzeugt sind, dass Sie ein Versprechen haben, dem Sie voll und ganz vertrauen;
„Blau“ , wenn Sie ein Versprechen haben, bei dem einige ungelöste Probleme bestehen, Sie aber darauf vertrauen, dass das Team die Probleme rechtzeitig lösen wird.
„Amber“, wo Sie kein Versprechen haben, aber glauben, dass Sie Zeit haben, eines zu bekommen;
„Rot“ , wenn Sie kein Versprechen haben und nicht glauben, dass Sie es rechtzeitig bekommen.
Diese einfache Übung wird für Sie die fehlenden Gespräche hervorheben, die Sie führen müssen.
Im nächsten Abschnitt zeige ich Dir, wie Du von Deinem Team klare Versprechen bekommst. Im dritten Abschnitt schaue ich mir an, wie man gebrochene Versprechen reparieren kann.
Warum sind Versprechen für Lean Construction wichtig?
Man sollte im Lean-Construction Bauprojekte als Netzwerk von Versprechen denken. Warum? Ein Projekt wird dann stärker als ein fließendes und komplexes Netzwerk von Versprechen zwischen Menschen gesehen, die sich darum kümmern. Aus dieser Perspektive wird deutlich, dass die Wurzel der Fehler, mit denen Projektleiter jeden Tag zu kämpfen haben – fehlerhafte Arbeitspakete, Terminüberschreitungen, Kostenüberschreitungen, entgangene Opportunitätskosten, fehlende Reaktion auf Eventualitäten, gelangweilte oder unmotivierte Mitarbeiter usw. – darin liegen gebrochene oder schlecht gemachte Versprechen.
Dieser Artikel ist der zweite von drei Beiträgen, in denen ich einen seiner grundlegenden Bausteine untersuche: Versprechen machen . Ich habe zwei einfache Ziele für diesen Artikel: Wenn Sie den Artikel lesen, erhalten Sie einen aussagekräftigen Einblick in die Art und Weise, wie gute Versprechen gemacht werden können, und Sie werden dazu verleitet, zu lernen, wie Sie die Versprechen, die Sie und Ihr Team machen, verbessern können.
Gute Arbeitsbeziehungen ermöglichen große Versprechen
Ein großes Versprechen soll öffentlich, aktiv, freiwillig, explizit und missionsbasiert sein. In meinem letzten Blog habe ich seine Begründung dargelegt. (Mehr über Versprechen können Sie hier in Charles‘ HBR-Artikel Promise-based Management – The Essence of Execution lesen.)
Ich glaube, dass ich bei meiner täglichen Arbeit gute soziale Beziehungen zu meinen Kollegen habe, unabhängig davon, ob sie für mich arbeiten Team, in VISION oder mit Lieferanten, auf die ich mich bei der Umsetzung unserer Projekte verlasse. Aber mir ist jetzt klar geworden, dass das, was für eine gute soziale Beziehung zählt, nicht immer gut genug ist, um die nötigen Versprechen zu bekommen.
Was macht Beziehungen also so aus, dass ein großes Versprechen möglich wird? Und was ist vielleicht noch wichtiger: Was macht Versprechen aus, die großartige Beziehungen ermöglichen?
Es geht nicht darum, nett, höflich, interessant, charmant zu sein oder die Person sogar zu mögen, obwohl all das wichtig ist. Für mich zeichnet sich eine gute Arbeitsbeziehung dadurch aus, wie gut wir einander zuhören können, welches Vertrauen wir einander entgegenbringen und wie offen wir miteinander sprechen.
Warum ist es so schwierig, eine gute Arbeitsbeziehung aufzubauen?
Der Aufbau einer vertrauensvollen, offenen Beziehung erfordert Zeit und gezielte Anstrengung. Aber ich glaube nicht, dass das die Aufgabe so schwierig macht. Meiner Erfahrung nach besteht das Schwierige am Aufbau einer guten Beziehung – einer Beziehung, in der große Versprechungen entstehen – darin, dass es stressig ist, sich der unausgesprochenen Resignation der Kollegen entgegenzustellen, und zusätzliche Risiken mit sich bringt. Ich arbeite zum Beispiel regelmäßig mit Teams zusammen, die sich damit abgefunden haben, dass sich „hier nichts ändern wird“. Sie reden höflich, ja sogar enthusiastisch mit mir über die Möglichkeit einer Veränderung, während sie sich gegenseitig von der Unmöglichkeit der Veränderung erzählen. Oft machen sie der Geschäftsleitung deutlich, wie naiv es ist, den Projektzeitplan vom Erfolg dieser Änderungen abhängig zu machen.
Anstatt sich dem Stress auszusetzen, das herauszufordern, was ihre Kollegen wirklich sagen, entwickeln sie Strategien, die nicht erfordern, dass sie Zeit und Ressourcen investieren müssen, um eine vertrauensvolle, offene Beziehung aufzubauen, in der große Versprechen gemacht werden können.
Warum die Mühe?
Ich habe gesehen, dass Kollegen mit guten Beziehungen erfinderisch sind, wenn Probleme auftauchen. Sie vertrauen ihren Kollegen genug, um schnell zu sagen: „Ich stecke in Schwierigkeiten“, und sind besorgt genug, neue Wege zu finden, um die Probleme, die unweigerlich auftreten, zu umgehen. Anders ausgedrückt glaube ich, dass die Arbeit für sie bedeutungsvoller wird, wenn man eine Gemeinschaft von Kollegen schafft, denen die Ziele des Projekts ausreichend am Herzen liegen. Anschließend kümmern sie sich um jeden Brunnen, greifen schnell ein, um einen fallengelassenen Ball aufzufangen, und gehen noch einen Schritt weiter, wenn das Team es verlangt.
Was es braucht, um gute Beziehungen aufzubauen und große Versprechen zu machen
Mittlerweile ist wahrscheinlich klar, dass ich meine Bemühungen in erster Linie auf die Entwicklung guter Arbeitsbeziehungen in den Teams konzentriere, mit denen ich zusammenarbeite. Mit diesen bestehenden Beziehungen habe ich die Erfahrung gemacht, dass große Versprechen entstehen, wenn ich anfange, die Lean Construction- und Commitment-based Management™-Praktiken zu mobilisieren, die die von mir angestrebten Produktivitätsverbesserungen untermauern.
Meiner Erfahrung nach ist der Aufbau einer Arbeitsbeziehung, von der ich hier spreche, eine Fähigkeit, die jeder erlernen kann. Wir glauben an VISION, dass die Entwicklung guter Beziehungen im Team das Erlernen bestimmter neuer Fähigkeiten und das regelmäßige Üben dieser Fähigkeiten über einen Zeitraum von 12 Wochen in den neuen Teambesprechungen erfordert, die von Commitment-based Management™ und Lean Construction gefordert werden.
Ich beschreibe hier die Fähigkeiten und Praktiken, auf die ich mich beziehe.
Neue Fähigkeiten:
Auf Unterschiede achten: Achten Sie als Manager auf das, was Sie nicht erwartet haben. Spüren Sie den Unterschied, den Sie hören, um die Hintergrundanliegen und Ambitionen Ihres Kunden – der Person, für die Sie die Arbeit erledigen – zu verstehen. Ich finde, wir konzentrieren uns zu sehr auf das, was wir erwarten, und verpassen oft das, was unserem Kunden wirklich am Herzen liegt. Ebenso sollten Sie als Manager – als Kunde Ihrer eigenen Teamkollegen – auf das hören, was Sie nicht erwartet haben. Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre Projektziele so zu gestalten, dass sie ansprechend sind und auf ihre Anliegen und Ambitionen eingehen.
Achten Sie auf Ihre wechselnde Stimmung: Als erfahrener Bauleiter prägt Ihre Vergangenheit Ihre Gefühle darüber, was in der Zukunft möglich ist. Aber achten Sie darauf, dass sich meine Stimmung in Bezug auf sein Versprechen beispielsweise ändert, wenn ein Teamkollege eine aufschlussreiche Frage stellt oder einen interessanten alternativen Ansatz vorschlägt. Wenn ich erkenne, dass ihre neuartigen Erkenntnisse wertvoll sind, bin ich zuversichtlicher, dass ich mich darauf verlassen kann, dass sie pünktlich liefern.
Umgekehrt merke ich jetzt, dass ich ängstlicher und irritierter geworden bin, wenn ich winzige Anweisungen gebe, weil mein Teamkollege anscheinend nicht versteht, was mich interessiert. Lernen Sie, diese Stimmungsschwankungen zu erkennen. Der negative Stimmungsumschwung ist ein Frühindikator dafür, dass Sie kein Versprechen haben, auf dessen erfolgreiche Umsetzung Sie vertrauen können.
Überprüfung von Vertrauensbewertungen: Bei VISION glauben wir, dass die Wiederherstellung gefährdeter Versprechen eine schnelle Einschätzung erfordert, wo Sie dem Versprechen vertrauen und wo Sie misstrauen. In meinem nächsten Blogbeitrag werde ich den Aufbau von Vertrauen und die Wiederherstellung gebrochener Versprechen untersuchen. Hier werde ich eine Unterscheidung einführen, die meiner Meinung nach bei der Beurteilung hilfreich ist. ist die Person, die kompetent, aufrichtig und engagiert ist.
Kompetent: Verfügt die Person über die erforderlichen Fähigkeiten, um ihr Versprechen zu halten?
Aufrichtig: Gehen sie ehrlich und offen mit der Situation um?
Engagiert: Sind ihnen die Gesamtziele und das Ergebnis genauso wichtig wie mir?
Neue Praktiken:
Die Fähigkeiten, auf die ich oben hinweise, sind keine Fähigkeiten, die man durch Lesen und Lernen erwerben kann. Hierbei handelt es sich um Fertigkeiten im Berufsleben, die Sie durch regelmäßiges Üben mit Kollegen erwerben, zusammen mit der Unterstützung durch eine Person mit diesen Fähigkeiten, die Sie coachen kann. Ich schlage vor, dass Sie versuchen, diese Fähigkeiten in Ihren regelmäßigen Daily Huddles und Project Operations Review-Meetings zu üben.
Tägliches Huddle: Üben Sie, sich von Ihrer Stimmung und der Stimmung des Teams abzulenken, um nach unausgesprochenen Problemen zu suchen und Hilfe anzubieten.
Besprechungen zur Betriebsüberprüfung: Üben Sie, denjenigen zuzuhören, die Versprechungen machen, und prüfen Sie, in welcher Stimmung sie sind. Lenken Sie ihre und Ihre wechselnde Stimmung über die Versprechen ab, indem Sie die Einschätzungen überprüfen, die Sie über die Kompetenz, Aufrichtigkeit und das Engagement einzelner Personen haben.
Wichtig: Wenn Teammitglieder die Gesamtziele des Projekts aus den Augen verlieren oder den Ehrgeiz dafür verlieren, nehmen Sie sich die Zeit, zuzuhören, warum das so sein könnte, und investieren Sie Zeit, um sie zurückzuholen.
Einige Hausaufgaben – wenn Sie diesen Artikel interessant fanden
Wenn mein Artikel Sie neugierig gemacht hat, ob Sie gute Versprechen haben oder nicht, probieren Sie diese kurze Übung aus.
Erstellen Sie eine Liste der zehn wichtigsten Versprechen, die Ihnen gemacht wurden.
Überprüfen Sie bei jedem Versprechen Ihre Stimmung und prüfen Sie, ob das Versprechen zu Ihrer Zufriedenheit erfüllt wird. Haben Sie sich beispielsweise damit abgefunden, Ihr Versprechen teilweise einzuhalten? sich damit abgefunden zu haben, von der Arbeit nicht begeistert zu sein? Oder sind Sie vielleicht etwas verärgert über das Versprechen, vielleicht weil Sie nur noch einige fehlende Teile ergänzen oder sich um einen ignorierten, wichtigen Aspekt der Arbeit kümmern müssen? Alternativ sind Sie vielleicht zuversichtlich und freuen sich vielleicht darauf, die Erfüllung des Versprechens zu feiern? Was auch immer Ihre Stimmung ist, nehmen Sie zwei oder drei Wörter auf, die sie für Sie einfangen.
Gehen Sie jedes Versprechen in Ihrer 10er-Liste noch einmal durch und beantworten Sie für jedes Versprechen die drei Fragen zum Thema Vertrauen von oben:
Verfügt die Person über die erforderlichen Fähigkeiten, um ihr Versprechen zu halten?
Gehen sie ehrlich und offen mit der Situation um?
Sind ihnen die Gesamtziele und das Ergebnis genauso wichtig wie Sie?
In meinem dritten und letzten Blog werde ich mich damit befassen, wie man gebrochene oder gefährdete Versprechen und beschädigte Beziehungen repariert. Wie kann man dann handeln, um Beziehungen und gebrochene Versprechen wiederherzustellen, indem man sich auf einen Stimmungsumschwung, das Teilen von Einschätzungen (offen gesprochen) und den Beziehungsaufbau konzentriert, indem man die Aufmerksamkeit auf das lenkt, was wirklich wichtig ist, und sich darum kümmert?
Versprechen macht einen erstaunlichen Unterschied
Der Bausektor spielt eine führende Rolle in einem 10-Billionen-Dollar-Wettlauf um die Erneuerung der weltweiten Infrastruktur. Die Zeit ist knapp und der Einsatz könnte nicht höher sein. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Wasserkrisen, Pandemien und Massenaussterben schaffen weltweit neue Anforderungen an höhere Produktivität, geringere Kohlenstoffintensität und mehr Reaktionsfähigkeit unserer Infrastrukturen.
Im letzten Teil widmen wir uns der Wiederherstellung gefährdeter oder gebrochener Versprechen.
Wie sieht ein schlechtes Versprechen aus, bevor es schlecht wird?
Ich denke, die meisten von uns erkennen ein schlechtes Versprechen, wenn es bereits im Begriff ist, zu scheitern. Wir hören beispielsweise zu, wie unsere Manager hoffnungsvoll, aber mit zahlreichen Vorbehalten berichten, und sind alarmiert. Oder wir sehen, wie ein Versprechen ins Wanken gerät, Termine zurückgesetzt werden und das Team keine kohärenten Maßnahmen ergreift, um wieder auf Kurs zu kommen: Der Alarm klingelt erneut.
Wie erkennt man ein schlechtes Versprechen, bevor es scheitert?
Im Jahr 2004 führte Hal Malcomber, einer der Gründer der Lean-Construction-Bewegung, das Commitment-Loop-Protokoll von VISION in das Last Planner System ein, um das Netzwerk von Versprechen zu stärken, auf das sich der Erfolg des Last Planner Systems stützt. In VISION verwenden wir Commitment-based Management™ und die Commitment-Loop, um Versprechen von Anfang an gut aufzustellen und eine Frühwarnung zu erhalten, wenn ein Versprechen Gefahr läuft, zu scheitern.
Der Commitment-Loop von VISION basiert auf einem einfachen Konzept : Alle zuverlässigen Versprechensgespräche folgen einem vierstufigen Lebenszyklus.
Wenn eine Phase übersprungen oder schlecht ausgeführt wird, wird das Versprechen wahrscheinlich scheitern.
Obwohl konzeptionell sehr einfach, ist die Commitment-Schleife ausgereift genug, um die komplexen Netzwerke von Versprechen zu bewältigen, die bei großen Bauprojekten üblich sind.
Frühwarnwarnungen: Wenn ich die Commitment-Loop als Linse verwende, habe ich gesehen, dass unzuverlässige Versprechen eine oder mehrere der folgenden Frühwarnverhaltenswarnungen gemeinsam haben:
Kein wirkliches gegenseitiges Zuhören während der VORBEREITUNG, was dazu führt, dass Anfragen schlecht angenommen werden.
Wenig oder keine Zusammenarbeit während der VERHANDLUNG, wenn Pläne ausgearbeitet werden, aber niemand die Ergebnisse verspricht.
Keine offene Kommunikation während der PERFORMANCE, wenn Probleme auftauchen, was unvermeidlich ist, und die Arbeit zu spät geliefert wird, ohne dass man sich über die Konsequenzen im Klaren ist.
Kein Feedback, kein Lernen oder Feiern während der ANERKENNUNG, was das Vertrauen schädigt und das Vertrauen in die nächste Runde von Versprechen untergräbt.
Was können Sie tun, um das Versprechen wiederherzustellen, wenn die Frühwarnmeldungen ausgelöst werden?
In meinem früheren Blogbeitrag habe ich darauf hingewiesen, dass erfahrene Manager oft ein starkes Bauchgefühl – eine Stimmung – haben, dass ein bestimmtes Versprechen scheitert. Der Manager könnte sich beispielsweise bereits damit abgefunden haben, bald zu erfahren, dass sich eine Lieferung verspätet, oder er ist zwar versöhnt, aber verärgert, weil er erwartet, dass er einspringen wird, um einen versäumten Fertigstellungstermin nachzuholen, oder weil die Qualität schlecht ist. Ich finde, wenn ich meinen Stimmungsalarm mit Hinweisen aus der Bindungsschleife kombiniere, kann ich die Zuverlässigkeit des Versprechens und die Person, die das Versprechen gibt, gut einschätzen.
Wie man es noch schlimmer macht.
Wenn Sie für sich behalten, was Sie wirklich über das Versprechen denken, und nicht mit Ihrem Kollegen über das Versprechen sprechen, wird sich nichts ändern. Schlimmer noch, wenn Sie nur mit anderen Kollegen über das von Ihnen erwartete Scheitern sprechen – vielleicht um einen Plan B auf die Beine zu stellen –, dann fügen Sie zu einer sich verschlechternden Beziehung noch verschwendeten Aufwand (den „Plan B“) hinzu.
Wie man es besser macht.
Bei VISION sind wir fest davon überzeugt, dass der beste und schnellste Weg, ein fehlgeschlagenes Versprechen wieder einzuholen, darin besteht, sofort mit Ihrem Kollegen offen darüber zu sprechen, welche Einschätzungen Sie zu seinem Versprechen haben und warum Sie diese Einschätzungen haben. Wir bitten Sie außerdem, dieses Gespräch so zu führen, dass die Beziehung gestärkt wird, indem Sie Ihrem Kollegen zeigen, was Ihnen wichtig ist. Wenn dieses Gespräch gut geführt wird, eröffnet sich Ihnen die Gelegenheit, gemeinsam ein neues Versprechen auszuarbeiten, dem Sie vertrauen können.
In der Vergangenheit fiel es mir schwer, diese Gespräche zu führen, und ich habe immer einen guten Coach mitgebracht, um eine sehr einfache Struktur zu ermöglichen, die wir in den Gesprächen verwenden. Mit der Unterstützung des Trainers macht es die Struktur viel einfacher, das schwierige Gespräch in Gang zu bringen.
Nachfolgend finden Sie die einfache Struktur zum Üben offener Gespräche. In VISION nennen wir das Teilen von Praxisbewertungen. Wenn Sie sich daran erinnern können, Fahrradfahren gelernt zu haben, stellen Sie sich diese einfache Struktur als die „Stabilisatoren“ vor, die Sie in Schwung gebracht haben. Sobald Sie bereit sind, offene Einschätzungen zu äußern, können Sie die „Stabilisatoren“ loswerden.
Beurteilungen teilen – Die Frank Speaking-Gesprächsstruktur
Sie – Holen Sie die Erlaubnis ein: „Ich möchte Ihnen gerne eine Einschätzung zu X mitteilen. Ist das in Ordnung?“Sie – Respektieren Sie ein „Nein“ und verlassen Sie sich darauf, dass der Trainer Ihnen hilft, die Sackgasse zu lösen.
Sie – Drücken Sie Ihre Dankbarkeit für ein „Ja“ aus: Zum Beispiel: „Danke, dass ich sagen darf, was mir durch den Kopf geht.“
Sie – Geben Sie die Bewertung ab: Geben Sie eine kurze Beobachtung ab, die zeigt, was Ihnen am Herzen liegt, und geben Sie dann die Bewertung ab. Zum Beispiel: „Sie haben in den letzten drei Wochen zweimal das Datum vertan, wodurch das gesamte Programm gefährdet ist.“ Ich glaube nicht, dass der neue Termin, den Sie mir gegeben haben, besser ist als die früheren.“
Ihr Kollege – Akzeptieren Sie die Einschätzung für bare Münze (streiten oder verteidigen Sie nicht) , drücken Sie Ihre Dankbarkeit aus und sagen Sie, was Sie tun werden: Zum Beispiel: „Vielen Dank für Ihre Aufrichtigkeit. Ich kann verstehen, warum Sie das sagen würden. Ich werde über das, was Sie gesagt haben, nachdenken und mich heute um X-Zeit bei Ihnen melden. Ist das in Ordnung?”
Sie – Drücken Sie Ihre Wertschätzung aus : Zum Beispiel: „Ich schätze das Gespräch und freue mich darauf, später heute mit Ihnen zu sprechen.“
Es ist klar, dass die Bewertungen sowohl negativ als auch positiv sein können. Im Rahmen meines Blogbeitrags fällt die Bewertung negativ aus. Bei VISION empfehlen unsere Trainer jedoch dringend, dass Sie immer sowohl eine negative als auch eine positive Bewertung abgeben (am besten zuerst die negative) und dass Sie dies erwidern, indem Sie Ihren Kollegen im selben Gespräch um eine negative und eine positive Bewertung bitten.
Der Beitrag wurde aus dem englischen übersetzt und befindet sich in Arbeit.
