Dieser Artikel behandelt die magischen Versprechen im Lean Construction Management. Lean Manager betrachten ein Lean Construction Bauprojekt nämlich als ein Netzwerk von Versprechen. Was bedeutet das? Durch konkrete Zusagen sollen unter anderem die Terminprognosen besser eingehalten und der Projektablauf verbessert werden. Das Lean Construction Prinzip wurde weltweit bereits hundertfach erfolgreich angewendet. Tatsächlich ist das Einhalten persönlicher Versprechen eine tragende Säule jedes Lean Construction Projekts. In diesem Beitrag erhältst Du einen Einblick, wie ein Versprechen in Bauprojekten wirken und wie damit die Effektivität von Lean-Werkzeugen gesteigert werden kann.
Versprechen – in der Praxis selten genutzt
Im Alltag bieten Versprechen mehr Sicherheit als die herkömmlichen Werkzeuge des traditionellen Projektmanagements wie Zeitpläne und Organigramme. In der Praxis erlebe ich täglich, wie verbindliche Zusagen das Vertrauen unter Kollegen stärken. Dennoch fällt es vielen schwer, im beruflichen Kontext persönliche Versprechen abzugeben. Die meisten sind eher vorsichtig damit, denn man ist bei Versprechen immer abhängig von anderen und es ist fast unmöglich, garantiert verbindlich bleiben zu können. Niemand weiss zum Beispiel, ob die benötigte Zuarbeit anderer tatsächlich auch kommt. Ausserdem werden Planer, Bauherren und sogar Behörden nach einem einmal gegebenen Wort damit unter Druck gesetzt. Das verursacht unnötigen Stress. Deshalb vermeiden, die meisten es, versprechen abzugeben. Außerdem erschwert der lange Zeitraum von Projekten verbindliche Zusagen. Jede ehrlich gemeinte Zusage kann durch unvorhergesehene Ereignisse untergraben werden. Niemand kann 100% sicher sein und daher traut sich auch niemand ein Versprechen zu. Zur eigenen Rechtfertigung beim Wunsch nach verbindlichen Aussagen helfen traditionelle Instrumente des Projektmanagements: Organigramme, Projektcharts, Prozessdesign usw. Innovatives Handeln in Projekten ist wichtig, aber der Projektmanager hat normalerweise wenig Zeit für Innovationen, weil allein schon viel Zeit darauf verwendet wird, Verzögerungen zu verhindern. Jeder weiss, dass Projekte sich trotz Terminplan verzögern können.
Ein Bauprojekt ist nicht Trello
Ein Projekt ist weder ein Trello-Bord, noch eine MS-Project Datei und erst recht kein schickes Organigramm. Betrachtet man ein Bauprojekt als komplexes Netzwerk von reaktionsfähigen Versprechen zwischen Menschen, dann eröffnen sich völlig neue Perspektiven. Es hat nämlich positive Effekte, wenn es den Beteiligten im Projekt am Herzen liegt, ihr Wort zu halten. Es zeigt zudem deutlich, dass die wahren Gründe für Probleme in Projekten ganz woanders liegen könnten. Angst vor Zusagen z.B. führen zu fehlerhaften Arbeitspaketen, Termin- und Kostenüberschreitungen, hohen Opportunitätskosten und mangelnder Reaktionsfähigkeit auf Unvorhergesehenes. Angst vor Zusagen führt auch zu unmotivierten Mitarbeitern. Zusätzlich stören die kleinen Versprechen, die im Projektverlauf irgendwann aus Verlegenheit ausgesprochen werden.
Fakt ist: Projektleiter setzen ganz neue Maßstäbe, wenn sie das sogenannte versprechenbasierte Management etablieren. So entwickelt sich ein Nährboden für Eigenverantwortung und Integrität gemachter Aussagen. So entwickeln sich glaubhafte Versprechen.
Versprechen geben – warum sollte man sich das antun?
Die meisten von uns geben im Privatleben völlig selbstverständlich Versprechen ab. Wir nehmen Versprochenes als selbstverständlich hin, ohne zu fragen, was ein Versprechen eigentlich ist. Ein Versprechen bei Baumenschen sollte eine persönliche Verpflichtung sein, die sie zusammenhält, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Wer ein Versprechen abgiebt, verpflichtet sich, die Anliegen eines anderen zu erfüllen.
Doch bis heute sind Versprechen bei der Arbeit verpöhnt. Es ist uns unangenehm, bei der Arbeit Versprechen zu machen, weil ein einmal gegebenes Wort Verpflichtungen nach sich ziehen. Für die meisten haben Verpflichtungen eine moralische Kraft, die den eigenen Ruf aufs Spiel setzen kann, wenn jemand enttäuscht wird. Unter Umständen enttäuscht man denjenigen, der sich auf ein Wort verlässt. Warum sollte man das Risiko eingehen? Warum sollte man selbst etwas versprechen oder andere dazu zu bringen, etwas zu versprechen?
Die Antwort ist das Geheimnis erfolgreicher Manager: Wenn Dir jemand etwas verspricht, dem Du vertraust, wird er/sie für Dich die Extra-Meile gehen! Die “versprechende” Person wird sicher kreativ darin sein, Hürden und Probleme zu umgehen. Diese Person wird auch zügig um Hilfe bitten, um ein “Versagen” zu vermeiden.
Was zeichnet ein gutes Versprechen aus?
Wir werfen einen Blick darauf, worauf Du bei einem Versprechen achten solltest. Es soll ja schliesslich ein gutes Versprechen werden. Es wird auch gezeigt, was falsche Versprechen auszeichnet. In der Praxis kannst Du anhand bestimmter Merkmale die “guten” von den “schlechten” Versprechen unterscheiden:
- Öffentliche Worte: Gute Versprechen werden öffentlich gemacht. Menschen streben danach, öffentlich gemachte Versprechen auch einzulösen und dann öffentlich darüber zu berichten.
- Aktiv verhandelt: Versprechen versanden, wenn Chefs ihre Versprechen zu Mitarbeiter “schleudern”. Die Mitarbeiter nehmen die Aufgaben dann auf und legen sie auf den bereits hohen Stapel von vorhanden Aufgaben. Erfahrene “Versprecher” verhandeln mit allen Betroffenen aktiv, um widersprüchliche Annahmen und Missverständnisse aufzudecken.
- Freiwillige Aussagen: Menschen übernehmen am ehesten Eigenverantwortung, wenn sie bereitwillig und nicht unter Zwang ein Versprechen geben. Wenn „Nein“ keine Option ist, bedeutet „Ja“ wenig.
- Deutliche Aussage: Deutlich zu sein ist besonders in gemischten Teams wichtig. Entwickle von Anfang an ein Netzwerk der Verpflichtungen und von Zufriedenheitsbedingungen. Es braucht intensive und deutliche Dialoge, um Fehler in Aussagen schnell zu erkennen und Vertrauen herzustellen.
- Gute Absicht? Absichtserklärungen sind keine Versprechen. Eine Absicht ist wichtig, aber sie zeigt eher Anstrengung, als eine Verpflichtung zu Ergebnissen zu dokumentieren. Ein Satz wie folgender ist kein echtes Versprechen: „Ich werde mein Bestes geben…“. Es fehlt das klare, persönliche Engagement.
- Prognosen und Ziele sind auch keine Versprechen. Das gleiche gilt für Vorhersagen oder zielorientierte Steuerung. Auch hier mangelt es an der Verpflichtung, dem Wunsch eines Menschen gerecht zu werden.
- Erzwungene Zusagen: Versprechen brauchen Verhandlungen, die zu einer Einigung führen. Beschwerden oder schlechte Laune beim Dialog zu einem Versprechen sind verlässliche Indikatoren dafür, dass es kein gar kein Versprechen gibt.
- Verträge halten zwar Aussagen fest, sind aber selbst keine Versprechen. Die juristische Fokussierung auf den Inhalt des Versprechens nimmt die Möglichkeit, die für die Abgabe eines Versprechens erforderlichen Beziehungen aufzubauen und verwässert das Gefühl der Verpflichtung, die Versprechen zu erfüllen.
Diese kleine Übung hilft, ein noch besseres Verständnis zu entwickeln: Erstelle eine Liste der zehn wichtigsten Versprechen, die Du im Projekt bekommst. Frage dich bei jedem Punkt, ob es sich dabei um echte Versprechen handelt, bei denen der Versprechende freiwillig seine persönliche Integrität aufs Spiel setzt, oder ob es sich dabei nur um Absichten, Ziele, Drohungen oder Verträge handelt. Markiere jede Aussage mit grün, wenn Du davon überzeugt sind, dass es ein Versprechen ist, dem Du voll und ganz vertrauen kannst. Markiere es blau, wenn Du ein Versprechen findest, bei dem Probleme bestehen, Du aber darauf vertraust, dass das Team diese rechtzeitig lösen wird. Nutze rosa, wenn Du kein Versprechen siehst, aber glaubst, dass Du Zeit hast, noch eins zu bekommen. Markiere den Text rot, wenn Du kein Versprechen findest und auch nicht glaubst, es zu bekommen.
Auf jeden Fall wird diese einfache Übung zu Gesprächen führen, die Dein Projekt weiter bringen. Der nächste Abschnitt zeigt, wie Du klare Versprechen bekommst. Danach wird beschrieben, wie man gebrochene Versprechen heilen kann.
Versprechen sind Schlüssel für Struktur
Die Hauptprobleme, mit denen Projektleiter zu kämpfen haben, sind fehlerhafte Arbeitspakete usw. Die Ursachen dafür sind immer gebrochene oder schlecht gemachte Versprechen. Versprechen werden erst durch gute Beziehung zu Teamkollegen möglich. Damit ist nicht freundschaftlicher Umgang gemeint. Es geht nicht darum, nett, höflich oder charmant zu sein. Das allerwichtigste ist, einander gut zuhören zu können, Vertrauen entgegenzubringen und wirklich offen miteinander zu kommunizieren. Der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung erfordert Zeit und strengt auch an. Es ist anstrengend, sich der stillen Resignation von Kollegen zu widersetzen. Häufig haben diese sich damit abgefunden, dass sich „sowieso nichts ändern wird“. Manchmal spricht man zwar enthusiastisch über Veränderungen, bestätigt sich aber gleichzeitig gegenseitig der Unmöglichkeit. Oder man erläutert der Geschäftsleitung, dass Projekte sich nicht durch neue Ideen beschleunigen lassen. Auch dort fehlt die gute Beziehung. Nur wenige investieren Zeit und Energie, um eine Beziehung aufzubauen. Die meisten scheuen lange Gespräche. Man sieht keinen Sinn in ausschweifenden Gesprächen und entwickelt Strategien, diese zu vermeiden.
Darum lohnt sich die Mühe gute Beziehungen aufzubauen
Wenn Probleme auftauchen und die Beziehung stimmt, werden Menschen erfinderisch. Sie reden locker und schnell darüber, dass sie ein Problem haben. Sie vertrauen ihren Kollegen. Der Job gewinnt an Bedeutung, wenn es eine Gemeinschaft gibt, der die Ziele des Projekts am Herzen liegt. Solche Gemeinschaften gehen die oben genannte zusätzliche Meile.
Aufmerksamkeit für das Unerwartete
Achte auf das Unerwartete beim Kunden. Wir konzentrieren uns oft zu sehr auf das, was wir erwarten und verpassen oft das, was dem Kunden wirklich am Herzen liegt. Nehmen Sie sich die Zeit, die Projektziele so zu formen, dass sie vollkommen auf den Kunden ausgerichtet sind und auf dessen Anliegen und Ambitionen eingehen.
Achten Sie auf Ihre wechselnde Stimmung. Deine Erfahrungen beeinflussen auch Deine Reaktion auf unerwartete Vorschläge aus dem Team. Denk daran, dass sich Deine Stimmung in Bezug auf sein Versprechen ändern kann, wenn ein Kollege etwas unerwartete hinterfragt oder einen interessanten alternativen Ansatz vorschlägt. Wenn die Erkenntnisse neu sind und auch wertvoll scheinen, kann man fast sicher sein, dass dieser Kollege pünktlich liefert.
Umgekehrt spürt man, dass man irritiert, wenn man auch nur kleine Anweisungen gibt, weil man meint, dass ein Teamkollege dem Anschein nach nicht versteht, was mich jetzt wichtig ist. Man sollte lernen, Stimmungsschwankungen zu erkennen. Ein negativer Stimmungsumschwung ist ein Frühindikator dafür, dass ein Versprechen platzt oder es kein Versprechen gibt, auf das DU vertrauen kannst.
Überprüfung von Vertrauensbewertungen: Bei glauben wir, dass die Wiederherstellung gefährdeter Versprechen eine schnelle Einschätzung erfordert, wo Sie dem Versprechen vertrauen und wo Sie misstrauen. In meinem nächsten Blogbeitrag werde ich den Aufbau von Vertrauen und die Wiederherstellung gebrochener Versprechen untersuchen. Hier werde ich eine Unterscheidung einführen, die meiner Meinung nach bei der Beurteilung hilfreich ist. ist die Person, die kompetent, aufrichtig und engagiert ist.
Kompetent: Verfügt die Person über die erforderlichen Fähigkeiten, um ihr Versprechen zu halten?
Aufrichtig: Gehen sie ehrlich und offen mit der Situation um?
Engagiert: Sind ihnen die Gesamtziele und das Ergebnis genauso wichtig wie mir?
Neue Praktiken:
Die Fähigkeiten, auf die ich oben hinweise, sind keine Fähigkeiten, die man durch Lesen und Lernen erwerben kann. Hierbei handelt es sich um Fertigkeiten im Berufsleben, die Sie durch regelmäßiges Üben mit Kollegen erwerben, zusammen mit der Unterstützung durch eine Person mit diesen Fähigkeiten, die Sie coachen kann. Ich schlage vor, dass Sie versuchen, diese Fähigkeiten in Ihren regelmäßigen Daily Huddles und Project Operations Review-Meetings zu üben.
Tägliches Huddle: Üben Sie, sich von Ihrer Stimmung und der Stimmung des Teams abzulenken, um nach unausgesprochenen Problemen zu suchen und Hilfe anzubieten.
Besprechungen zur Betriebsüberprüfung: Üben Sie, denjenigen zuzuhören, die Versprechungen machen, und prüfen Sie, in welcher Stimmung sie sind. Lenken Sie ihre und Ihre wechselnde Stimmung über die Versprechen ab, indem Sie die Einschätzungen überprüfen, die Sie über die Kompetenz, Aufrichtigkeit und das Engagement einzelner Personen haben.
Wichtig: Wenn Teammitglieder die Gesamtziele des Projekts aus den Augen verlieren oder den Ehrgeiz dafür verlieren, nehmen Sie sich die Zeit, zuzuhören, warum das so sein könnte, und investieren Sie Zeit, um sie zurückzuholen.
Einige Hausaufgaben – wenn Sie diesen Artikel interessant fanden
Wenn mein Artikel Sie neugierig gemacht hat, ob Sie gute Versprechen haben oder nicht, probieren Sie diese kurze Übung aus.
Erstellen Sie eine Liste der zehn wichtigsten Versprechen, die Ihnen gemacht wurden.
Überprüfen Sie bei jedem Versprechen Ihre Stimmung und prüfen Sie, ob das Versprechen zu Ihrer Zufriedenheit erfüllt wird. Haben Sie sich beispielsweise damit abgefunden, Ihr Versprechen teilweise einzuhalten? sich damit abgefunden zu haben, von der Arbeit nicht begeistert zu sein? Oder sind Sie vielleicht etwas verärgert über das Versprechen, vielleicht weil Sie nur noch einige fehlende Teile ergänzen oder sich um einen ignorierten, wichtigen Aspekt der Arbeit kümmern müssen? Alternativ sind Sie vielleicht zuversichtlich und freuen sich vielleicht darauf, die Erfüllung des Versprechens zu feiern? Was auch immer Ihre Stimmung ist, nehmen Sie zwei oder drei Wörter auf, die sie für Sie einfangen.
Gehen Sie jedes Versprechen in Ihrer 10er-Liste noch einmal durch und beantworten Sie für jedes Versprechen die drei Fragen zum Thema Vertrauen von oben:
Verfügt die Person über die erforderlichen Fähigkeiten, um ihr Versprechen zu halten?
Gehen sie ehrlich und offen mit der Situation um?
Sind ihnen die Gesamtziele und das Ergebnis genauso wichtig wie Sie?
In meinem dritten und letzten Blog werde ich mich damit befassen, wie man gebrochene oder gefährdete Versprechen und beschädigte Beziehungen repariert. Wie kann man dann handeln, um Beziehungen und gebrochene Versprechen wiederherzustellen, indem man sich auf einen Stimmungsumschwung, das Teilen von Einschätzungen (offen gesprochen) und den Beziehungsaufbau konzentriert, indem man die Aufmerksamkeit auf das lenkt, was wirklich wichtig ist, und sich darum kümmert?
Versprechen macht einen erstaunlichen Unterschied
Der Bausektor spielt eine führende Rolle in einem 10-Billionen-Dollar-Wettlauf um die Erneuerung der weltweiten Infrastruktur. Die Zeit ist knapp und der Einsatz könnte nicht höher sein. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Wasserkrisen, Pandemien und Massenaussterben schaffen weltweit neue Anforderungen an höhere Produktivität, geringere Kohlenstoffintensität und mehr Reaktionsfähigkeit unserer Infrastrukturen.
Im letzten Teil widmen wir uns der Wiederherstellung gefährdeter oder gebrochener Versprechen.
Wie sieht ein schlechtes Versprechen aus, bevor es schlecht wird?
Ich denke, die meisten von uns erkennen ein schlechtes Versprechen, wenn es bereits im Begriff ist, zu scheitern. Wir hören beispielsweise zu, wie unsere Manager hoffnungsvoll, aber mit zahlreichen Vorbehalten berichten, und sind alarmiert. Oder wir sehen, wie ein Versprechen ins Wanken gerät, Termine zurückgesetzt werden und das Team keine kohärenten Maßnahmen ergreift, um wieder auf Kurs zu kommen: Der Alarm klingelt erneut.
Wie erkennt man ein schlechtes Versprechen, bevor es scheitert?
Schlechte Versprechen enttarnt man mithilfe des sogenannte Commitment-Loop. Dieser basiert auf einem einfachen Konzept: Alle zuverlässigen Versprechensgespräche folgen dabei einem vierstufigen Zyklus. Wenn eine Phase übersprungen oder schlecht ausgeführt wird, wird das Versprechen wahrscheinlich scheitern. Trotz des einfachen Prinzips, lassen sich mit der Commitment-Schleife auch komplexe Netzwerke von Versprechen managen. Diese sind bei großen Bauprojekten üblich.
Man kann die Commitment-Schleife als Frühwarnsystem nutzen, um Symptome unzuverlässiger Versprechen zu erkennen:
- Wenig gegenseitiges Zuhören während der Vorbereiteung, führt dazu, dass Anfragen schlecht angenommen werden.
- Wenig oder gar keine Zusammenarbeit während der Verhandlung: Pläne werden ausgearbeitet, aber niemand verspricht Ergebnisse.
- Keine offene Kommunikation von Problemen führt zu fehlender Einsicht und mangelnder Übersicht der Konsequenzen bei verspäteter Lieferung.
- Kein Feedback, kein Lernen oder Feiern von Erfolgen schadet dem Vertrauen und untergräbt die nächste Runde von Versprechen.
Was kann man tun, wenn sich o.g. Symtome zeigen? Kann man schlechte Versprechen heilen? Im oberen Abschnitt wird darauf hingewiesen, dass erfahrene Manager eine Art Bauchgefühl für falsche Versprechen entwickeln. Der Manager könnte sich beispielsweise bereits damit abgefunden haben, bald zu erfahren, dass sich eine Lieferung verspätet, oder er ist zwar versöhnt, aber verärgert, weil er erwartet, dass er einspringen wird, um einen versäumten Fertigstellungstermin nachzuholen oder weil die Qualität schlecht ist. Wenn man der “Stimmungsalarm” mit Hinweisen aus dem Loop kombiniere, kann ich die Zuverlässigkeit des Versprechens und die Person, die das Versprechen gibt, besser einschätzen.
Wie man es noch schlimmer macht.
Wenn Sie für sich behalten, was Sie wirklich über das Versprechen denken, und nicht mit Ihrem Kollegen über das Versprechen sprechen, wird sich nichts ändern. Schlimmer noch, wenn Sie nur mit anderen Kollegen über das von Ihnen erwartete Scheitern sprechen – vielleicht um einen Plan B auf die Beine zu stellen –, dann fügen Sie zu einer sich verschlechternden Beziehung noch verschwendeten Aufwand (den „Plan B“) hinzu.
Wie man es besser macht.
Wir sind davon überzeugt, dass der beste und schnellste Weg, ein fehlgeschlagenes Versprechen wieder einzuholen, darin besteht, sofort mit Ihrem Kollegen offen darüber zu sprechen, welche Einschätzungen Sie zu seinem Versprechen haben und warum Sie diese Einschätzungen haben. Wir bitten Sie außerdem, dieses Gespräch so zu führen, dass die Beziehung gestärkt wird, indem Sie Ihrem Kollegen zeigen, was Ihnen wichtig ist. Wenn dieses Gespräch gut geführt wird, eröffnet sich Ihnen die Gelegenheit, gemeinsam ein neues Versprechen auszuarbeiten, dem Sie vertrauen können.
In der Vergangenheit fiel es mir schwer, diese Gespräche zu führen, und ich habe immer einen guten Coach mitgebracht, um eine sehr einfache Struktur zu ermöglichen, die wir in den Gesprächen verwenden. Mit der Unterstützung des Trainers macht es die Struktur viel einfacher, das schwierige Gespräch in Gang zu bringen.
Nachfolgend finden Sie die einfache Struktur zum Üben offener Gespräche. Wir nennen das Teilen von Praxisbewertungen. Wenn Sie sich daran erinnern können, Fahrradfahren gelernt zu haben, stellen Sie sich diese einfache Struktur als die „Stabilisatoren“ vor, die Sie in Schwung gebracht haben. Sobald Sie bereit sind, offene Einschätzungen zu äußern, können Sie die „Stabilisatoren“ loswerden.
Beurteilungen teilen – Die Frank Speaking-Gesprächsstruktur
Sie – Holen Sie die Erlaubnis ein: „Ich möchte Ihnen gerne eine Einschätzung zu X mitteilen. Ist das in Ordnung?“Sie – Respektieren Sie ein „Nein“ und verlassen Sie sich darauf, dass der Trainer Ihnen hilft, die Sackgasse zu lösen.
Sie – Drücken Sie Ihre Dankbarkeit für ein „Ja“ aus: Zum Beispiel: „Danke, dass ich sagen darf, was mir durch den Kopf geht.“
Sie – Geben Sie die Bewertung ab: Geben Sie eine kurze Beobachtung ab, die zeigt, was Ihnen am Herzen liegt, und geben Sie dann die Bewertung ab. Zum Beispiel: „Sie haben in den letzten drei Wochen zweimal das Datum vertan, wodurch das gesamte Programm gefährdet ist.“ Ich glaube nicht, dass der neue Termin, den Sie mir gegeben haben, besser ist als die früheren.“
Ihr Kollege – Akzeptieren Sie die Einschätzung für bare Münze (streiten oder verteidigen Sie nicht) , drücken Sie Ihre Dankbarkeit aus und sagen Sie, was Sie tun werden: Zum Beispiel: „Vielen Dank für Ihre Aufrichtigkeit. Ich kann verstehen, warum Sie das sagen würden. Ich werde über das, was Sie gesagt haben, nachdenken und mich heute um X-Zeit bei Ihnen melden. Ist das in Ordnung?”
Sie – Drücken Sie Ihre Wertschätzung aus : Zum Beispiel: „Ich schätze das Gespräch und freue mich darauf, später heute mit Ihnen zu sprechen.“
Es ist klar, dass die Bewertungen sowohl negativ als auch positiv sein können. Im Rahmen meines Blogbeitrags fällt die Bewertung negativ aus. Wir empfehlen jedoch dringend, dass Sie immer sowohl eine negative als auch eine positive Bewertung abgeben (am besten zuerst die negative) und dass Sie dies erwidern, indem Sie Ihren Kollegen im selben Gespräch um eine negative und eine positive Bewertung bitten.
Was ist ein Commitment Loop?
Der “Commitment Loop” im Lean Construction Management ist ein Konzept, das darauf abzielt, das Engagement und die Verantwortung aller Beteiligten im Bauprozess zu fördern. Dieses Konzept ist auch als “Last Planner System” bekannt und wurde von Lean-Methoden übernommen, um die Effizienz und Produktivität in der Baubranche zu verbessern. Der Commitment Loop besteht aus mehreren Schritten, die sicherstellen sollen, dass alle Teammitglieder ihre Verpflichtungen einhalten und den Projektfortschritt unterstützen:
- Zielsetzung: Zunächst werden die Projektziele klar definiert und kommuniziert, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis davon haben, was erreicht werden soll.
- Planung: In diesem Schritt erstellt das Team einen detaillierten Plan, um die Ziele zu erreichen. Dies umfasst die Festlegung von Arbeitspaketen, Zeitplänen und Ressourcen.
- Verpflichtung: Jedes Teammitglied verpflichtet sich aktiv dazu, seinen Teil des Plans zu erfüllen. Diese Verpflichtung wird oft in regelmäßigen Treffen oder sogenannten Huddles erneuert, um sicherzustellen, dass alle auf dem richtigen Kurs bleiben.
- Lieferung: Die Teammitglieder setzen ihre Verpflichtungen in die Tat um, indem sie ihre Aufgaben gemäß dem Plan erledigen.
- Überprüfung: Nach Abschluss einer Aufgabe oder Phase wird der Fortschritt überprüft, um sicherzustellen, dass alles nach Plan verläuft. Eventuelle Abweichungen werden analysiert und Maßnahmen ergriffen, um Probleme zu lösen oder den Plan anzupassen.
- Lernen und Anpassen: Basierend auf den Erkenntnissen aus der Überprüfung werden Verbesserungen identifiziert und in zukünftige Planungen integriert. Dadurch wird ein kontinuierlicher Verbesserungszyklus etabliert.
Der Commitment Loop fördert eine Kultur der Zusammenarbeit, Offenheit und kontinuierlichen Verbesserung im Bauteam, was dazu beiträgt, die berüchtigte Verschwendung zu reduzieren, die Effizienz zu steigern und die Projektziele erfolgreich zu erreichen.
Der Beitrag wurde aus dem englischen übersetzt und befindet sich noch in Arbeit (Stand 02,2024).
