Vergütung im IPA-Vertrag

Hier wird die Vergütung in IPA Projekten und IPA Verträgen beschrieben. Du kannst zudem ein praktisches Excel-Tool herunterladen, mit dem sich das Honorar und die Vergütung in IPA-Projekten selbst berechnen lässt. Wir haben dieses Tool programmiert, weil über die IPA-Vergütung zwar viel geschrieben wird, aber niemand genau erklärt, wie die Berechnung praktisch funktioniert und im Netz auch kein Werkzeug zum Download angeboten wird. Die Vergütung von Bauplanern und Bauunternehmen in einem IPA-Projekt mit IPA Vertrag unterscheidet sich von konventionellen Projekten. Die Vergütungslogik führt nachweislich zu besseren Ergebnissen und reduziert erfahrungsgemäß die Baunebenkosten (KG 700). Ein Grund dafür ist das gemeinsame Kostenziel, bei dem Bauherren und Beteiligte wirklich am selben Strang ziehen. Die üblichen Konflikte stellen sich gar nicht erst ein. In konventionellen Projekten entstehen Konflikte meistens aufgrund steigender Baukosten, höheren Honoraren und Nachträgen. Das IPA-Vergütungsmodell fördert kollaboratives Verhalten und gute Kommunikation. Probleme werden frühzeitig angesprochen und Verbesserungsvorschläge kommen proaktiv aus dem Bauteam heraus und niemand braucht Konfrontations- oder Verteidigungsstrategien.

Alle direkten Kosten werden erstattet

Das IPA-Vergütungssystem erzeugt Anreize, um das Budget einzuhalten und die Kosten zu senken. Dies gelingt, weil die dafür erforderliche Leistung der Projektpartner immer vergütet wird. Alle entstandenen Planungs- und Baukosten werden honoriert. Dazu gehören Lohnkosten, Materialkosten und Beratungskosten. Die Vergütung dieser direkten Kosten erfolgt auf Basis der Selbstkosten im gesamten Projektablauf bis zur Fertigstellung. Hierzu gehören auch die Vergütungen der Nachunternehmer und Lieferanten. Auch die allgemeinen Geschäftskosten AGK werden vom Bauherrn als Bestandteil der Selbstkosten erstattet. Zur Absicherung werden die Kostenansätze von Wirtschaftsprüfern unter die Lupe genommen.

So funktioniert das Anreizsystem in IPA-Projekten

Bauherren bezahlen in IPA-Projekten zunächst die tatsächlichen Kosten der Partner, wobei alle Kosten offen gelegt werden – das gleiche Prinzip findet man im Open-Book-Verfahren. Dazu kommen vorher definierte Overhead-Kosten, die auch die Allgemeinen Geschäftskosten (AGK) enthalten. Der dritte Baustein der Vergütung ist ein Bonus-Malus-System. Es läßt alle Beteiligten am finanziellen Erfolg oder Misserfolg des Gesamtprojekts teilhaben. Die rechnerischen Faktoren werden natürlich mit den Partnern vorher vereinbart.

Gewinnanteile als Bestandteil des Chancen-Risiko-Pool CRP

Mit unserem Excel-Tool kannst Du die Vergütung in IPA-Projekten berechnen. Eine kurze Erläuterung zu diesem Excel-Tool und den Werten: Eine wichtige Komponente der IPA-Vergütung sind die rechnerischen Gewinne. Diese fließen in  den Chancen-Risiken-Pool (CRP). Das Beispiel an Position ➌ im Bild 1 zeigt die voraussichtliche Größe des CRP der Zielkosten. Aus dem CRP werden nach der Kostenfeststellung die Bonuszahlungen entnommen (Bild 1 – graue Fläche). Die erwarteten Gewinne werden entsprechend der Leistungsanteile in den CRP eingestellt. Sie sind Bestandteil der Basiszielkosten und der finalen Zielkosten (Bild 1 – Position ➍). Die Höhe des Leistungsanteils und des Zuschlags wird bei der Fixierung der Zielkosten festgelegt. Der Wert des Zuschlags (AGK + Gewinn) wird vereinbart (➎ in Bild 2) und als Prozentsatz dem Budget zugeschlagen. Die Geschäftskosten, Gewinne und Personalkostensätze aller IPA Partner werden schon im Teilnehmerwettbewerb abgefragt und fließen in die Gesamtwertung ein. Die Gewinnsätze werden durch einen Wirtschaftsprüfer validiert. Das alles erfolgt nach der IPA-Phase 2. Ein vorher definierter Anteil des Zuschlags (➊ Bild 2) wird direkt mit den direkten Kosten (➋ Bild 2) ausgezahlt – unabhängig vom Endergebnis.

_{Bild 1|Berechnungstool IPA-Vergütung – Übersicht}

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Die IPA-Phasen und die Basiszielkosten

Während der Validierung (IPA-Phase 1) finden Workshops zum Mehrparteienvertrag der nächsten Phasen statt. Werden die Vorgaben des Bauherrn durch die Basiszielkosten bestätigt, kann es weitergehen. Dann wird die 2. IPA-Phase auf Grundlage eines Mehrparteienvertrages abgerufen, die mit den fortgeschriebenen Basiszielkosten in Form finaler Zielkosten abschließt. Wichtiger Bestandteil der Basiszielkosten sind die Bewertungen von Chancen und Risiken, die im Einflussbereich der Partner liegen. Diese werden in einem Chancen-Risiko-Register mit Eintrittswahrscheinlichkeiten usw. erfasst und sind zum Zeitpunkt der Ermittlung der Basiszielkosten Bestandteil des CRP. Eine Vorlage für ein Register kannst Du bei uns herunterladen

Chancen und Risiken, die außerhalb des Einflussbereiches der Partner liegen, werden nicht Bestandteil des Vergütungssystems und in einem separaten Bauherrenrisikopool erfasst. Vor der Einigung auf einen Basiszielpreis erfolgt die Vergütung der Parteien auf Selbstkostenerstattungsbasis ohne Gewinnanteile. Erst in der Phase 2 werden diese Kosten in die Basiszielkosten aufgenommen und mit den Gewinnanteilen beaufschlagt. Die Abbildung zeigt das Prinzip der Vergütung. Alle direkten Kosten werden vergütet – auch bei Kostenüberschreitung. Daher können Unternehmer im Projekt niemals Verlust machen – schlimmstenfalls verdienen sie am Projekt nichts. Andersrum lassen sich Margen bei geschickter Planung mehr als verdoppeln.

Einsparungen werden aufgeteilt und der Chancen-Risiko-Pool fördert die Kollaboration im IPA-Team

Bei Unterschreitung der vereinbarten Baukosten, der Zielkosten in der Planungsphase bzw. des geschätzten Maximalpreises in der Ausführungsphase teilt der Bauherr einen Teil seiner Einsparungen mit dem Team (➑ in Bild 1&2). Da Risiken gemeinsam getragen werden, werden Überschreitungen, solange etwas im Pool ist, zunächst daraus bedient (➏ in Bild 3). Alle am Projekt Beteiligten zahlen einen vorab vereinbarten Prozentsatz des Zuschlags (➐ in Bild 2) in den Chancen-Risiko-Pool ein. Der Pool dient auch dazu, bei Überschreitung der Maximalkosten, die Mehrkosten auszugleichen. Sollte der Risikopool nicht als Ausgleich reichen, trägt der Bauherr die restlichen Kosten. Der Bauherr hat damit das sogenannte „Super-Risiko“.

_{Bild 3|Berechnungstool IPA-Vergütung – CRP Chancen-Risiko-Pool}

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Die Planungsphase beginnt nach Vereinbarung der Basiszielkosten ➍ in Bild 1 und schließt ab mit der Festlegung der Finalen Zielkosten. Die Basiszielkosten dienen als Grundlage für die Vergütung in der weiteren Projektausführung und werden nach Abschluss aller Leistungen mit den tatsächlichen endgültigen Kosten verglichen. Entsprechend erhöht oder reduziert sich der CRP. Säule 1 zeigt die ursprüngliche Zusammensetzung der Basiszielkosten.

_{Bild 4|Vergütung und Kostenverteilung}

Die Grafik zeigt verschiedene Kostenszenarien. Die erste Säule stellt die Zielkosten dar. Das Diagramm zeigt in Szene A eine Veränderung gegenüber den Zeilkosten. In Szene A sind die direkten Kosten höher als vorgesehen. Das geht zulasten des CRP, der sich in diesem Fall reduziert. Damit reduzieren sich entsprechenden Chancen-Anteile für die Partner. Die Szene C zeigt ein Szenario, bei dem die direkten Kosten stark gesunken sind. Die Einsparung fließt 1:1 in den CRP ein. Dadurch erhöhen sich die Chancen-Anteile. Die Aufteilung der Einsparungen werden zwischen Bauherr und Partnern vorher festgelegt. Die Szene C zeigt eine deutliche Erhöhung der direkten Kosten. Der CRP ist aufgebraucht und außerdem sind die Zielkosten gerissen. In diesem Fall trägt der Bauherr die Mehrkosten – die Partner erzielen allerdings auch keinen Gewinn. Optional können auch noch andere KPI als Ziel definiert werden, für die dann Boni ausgeschüttet werden. Üblich sind schrittweise Unterschreitung der Zielkosten (Bonusvereinbarung in Bild 2). KPI können auch unabhängig von der Entwicklung des Zielpreises und der endgültigen Kosten gewählt werden.

_{Bild 2|Berechnungstool IPA-Vergütung – Partnerseite}

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Die Auswertung vieler ausländischer Projekte und der Begleitstudien haben gezeigt, dass schon die Anwendung einzelner IPA-Bausteine zu einer Steigerung der Mehrwerte und der Prognosesicherheit beiträgt. Mehrwert entsteht bereits, wenn z.B. die gemeinsame Auswahl der Ausführenden, die gemeinsame Definition des Leistungssolls oder eine Gewinn-/Verlustverteilung bzgl. des Erreichens der Zielkosten. Ein Mehrparteienvertrag ist kein Muss! Dennoch sollte der volle Einsatz der klassischen IPA-Bausteine angestrebt werden. Jeder Baustein ist nämlich für die volle Ausschöpfung des Potentials des IPA-Konzeptes so wichtig, wie die Zahnräder eines Uhrwerkes für das Funktionieren einer Uhr.

Zielkosten werden nach Vertragsabschluss gemeinsam ermittelt

Der Grund für die gemeinsame Ermittlung der Zielkosten ist das Belohnungssystem von IPA Verträgen. Nur, wenn das gemeinsame Kostenziel erreicht wird, werden Boni ausgeschüttet. Alle Beteiligten haben also ein Interesse daran, dass des Ziel auch erreicht werden kann. Unerreichbare Ziele helfen also weder dem Bauherren, noch den Baufirmen. Findet man keine Einigung zu den Zielkosten, können
die Vertragspartner von einer Exit-Option Gebrauch machen.

So entsteht eine Zielkostenvereinbarung: Eine Zielkostenvereinbarung im IPA-Projekt (Integrierte Projekt Abwicklung) entsteht in einem kollaborativen Prozess im Projektteam und mit dem Kunden. Oberstes Ziel ist ein realistisches Budget für das Projekt zu ermitteln, das alle Anforderungen und Ziele des Kunden beinhaltet. Folgende Schritte sollten zu Erstellung einer Zielkostenvereinbarung im IPA Projekt durchlaufen werden:

• Analyse der Anforderungen und Ziele: Das Projektteam und der Kunde analysieren gemeinsam die Anforderungen und Ziele des Projekts. Hierbei werden die technischen Spezifikationen, die Zeitpläne, die Qualität und die Kosten besprochen
• Festlegung von Leistungsindikatoren. Um den Fortschritt des Projekts zu messen und zu überwachen, legen das Projektteam und der Kunde gemeinsam Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) fest. Die KPIs sind messbare Ziele, die erreicht werden müssen, um das Projekt erfolgreich zu machen.
• Bestimmung der Kosten. Das Projektteam und der Kunde definieren in Verhandlungen gemeinsam das Budget, was für die Durchführung des Projekts höchstens erforderlich ist. Dabei werden Materialien, Ressourcen und Arbeitskosten berücksichtigt.
• Vereinbarung: Der Abschluß der Verhandlungen ist die endgültige Zielkostenvereinbarung zwischen dem Projektteam und dem Kunden. Diese wird in der Regel schriftlich fixiert und enthält alle notwendigen Infos zur erfolgreichen Umsetzung.

Es ist wichtig zu betonen, dass die Zielkostenvereinbarung im IPA-Projekt ein gemeinsamer Prozess ist, der auf Zusammenarbeit und offener Kommunikation zwischen dem Projektteam und dem Kunden basiert. Nur durch die enge Zusammenarbeit und klare Kommunikation werden realistische Ziele und Budgets gefunden.

Wie funktioniert der Exit aus dem IPA Vertrag

Wenn ein Projektpartner nicht mehr vom Gelingen des Projekts überzeugt ist, kann  er das Projektteam verlassen. Grund für die fehlende Überzeugung muss nicht Unvermögen oder gar Streit im Team sein. Es kann z.B. dazu kommen, dass dem scheidenden Partner die erforderlichen Ressourcen abhanden kommen oder er kann sich tatsächlich nicht mit den Projektzielen vereinbaren, weil er sie nicht realistisch findet.

Ein Exit im Kontext eines IPA-Vertrags (Integriertes Projekt Delivery) nennt man den Prozess, bei dem das Projektteam und der Eigentümer des Projekts die Zusammenarbeit beenden. Ein Exit kann auf verschiedene Arten erfolgen. Die Bedingungen dafür werden im IPA-Vertrag vereinbart. Wichtig ist, dass die Bedingungen im IPA-Vertrag klar definiert werden, um Missverständnisse und mögliche Rechtsstreitigkeiten zu vermeiden. Dies sind mögliche Szenarien:

• Bei Ausstieg eines Partners. Wenn einer der Partner aus dem Projekt ausscheidet, kann dies den Exit des gesamten Teams auslösen. In diesem Fall müssen die verbleibenden Partner entscheiden, ob sie das Projekt ohne den ausgeschiedenen Partner fortsetzen werden.
• Die Einvernehmliche Trennung. Wenn zwei Parteien vereinbaren, dass es in ihrem besten Interesse ist, die Zusammenarbeit zu beenden, kann eine einvernehmliche Trennung vereinbart werden. Auch in diesem Fall sind die Bedingungen der Trennung schriftlich festzuhalten.
  Bei einer Kündigung. Wenn eine Partei den IPA Vertrag kündigt, kann ein Exit erzwungen werden. Gründe für eine Kündigung müssen im IPA Vertrag festgehalten werden.
• Nach Projektabschluss. Wenn alle Ziele erreicht wurden, kann der Exit automatisch erfolgen. Die Projektbeteiligten beenden die Zusammenarbeit und lösen das Team auf.
• Nach Vertragsablauf. Wenn der IPD-Vertrag eine bestimmte Laufzeit hat, kann der Exit am Ende dieser Laufzeit erfolgen. Die Projektbeteiligten müssen trotzdem sicherstellen, dass alle Ziele erreicht und sämtliche Vertragsbedingungen erfüllt sind, bevor sie die Zusammenarbeit beenden.

FAQ Mehrparteienvertrag

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